企业并购重组的这些坑，你看看你踩了几个？

企业并购由来已久，从1895年开始到往常，世界共阅历了5次大的并购浪潮。随着经济全球化进程的展开和中国参与WTO以及国企革新的深化，我国也面临着产业整合、企业重组、社会资源的重新配置等一系列改造活动。我国政府已大幅度放宽了对企业并购的限制，国内也掀起了并购热潮。企业并购已成为企业扩展范围、增强实力、进步效率的重要伎俩。但纵观我国企业的并购史，真正成功地并购还不到10％。那么，企业并购为何败多胜少呢?

（一）这看似互惠的政策却存在着很大的弊端：

1、常常使这些企业永远都“长不大”。由于政府的这种扶持政策不利于市场的公平竞争，不利于这些特殊企业走向市场，自觉、有认识地展开企业的才干。

2、政府出于自己的目的所搞的“拉郎配”式的企业并购，很可能违犯市场经济规律。这种人为地规则消费要素的流向，不利于资源的优化配置。且这种企业在并购后常常对并购后的整合没有积极性，也不利于并购的价值创造和企业生长。

3、一些优势企业由于服从政府的命令而兼并了一些优势企业，必需花费大量的财力和资源去救济目的企业这条“坏鱼”，结果招致经济滑坡，以致被拖垮。

（二）并购企业与目的企业的信息不对称所带来的风险

由于并购双方的信息不对称，不少企业收购的目的公司资产质量较差，长期以来沉淀了不少的不良资产，还存在大量的负债，收购时收购方对潜在的风险浑然不觉，结果为将来的重组失败埋下伏笔。

此类情况大量存在于中国资本市场上针对业绩差的上市公司的“买壳上市”的收购中。不充分的信息披露招致收购方在收购前无法对上市公司资产状况和财务状况中止较为准确的评价，同时严重的信息不对称构成收购方在买卖前对收购后的重组构成不恰当的预期，结果招致并购的失败。

（三）并购企业在并购决策上过多的倾向于财务性并购而非战略性并购

财务性并购是以价值转移为目的，追逐的是短期财务目的，特别是现金目的，并不打算长期运营这个企业，因而无意将被并购企业的资源、技术和消费流程等整合为自己的一部分。

相反，战略性并购是以价值创造为目的，双方以各自的中心才干为基础，经过优化资源配置的方式在适度的范围内继续强化主营，产生一体化协同效应，创造大于各自独立价值之和的新增价值。

企业在并购时若过多地倾向于财务性目的，则常常在并购后无心对被并购企业中止产品结构、组织结构和企业文化等方面的实质性改动，招致重组过程步履艰，并购后反而效益降落。德鲁克以为，企业的收购应以运营战略为基础，而不应以财务战略为基础，“以财务战略为基础的收购或多或少都会招致失败的命运”。

（四） 不顾自身实力盲目中止不相关并购

很多企业在小有名气之后，固然其主停业务不突出，实力不雄厚，但急于中止多元化，进入利润高的行业，而不管自身对该行业熟习与否，结果并没有产生预期的经济效益且分散了企业的有限资源。

在新的行业中没站住脚且把在原有行业中的竞争优势丢掉了，掉进了多元化“圈套”，招致企业的综合经济效益降落。

（五）忽视对并购后的整合

企业并购是一个复杂的过程，并购后的整合是并购取得成功的最为关键的一步，有效地并购后整合措施能够补偿和挽救前期并购战略和决策过程的欠缺和缺乏，使企业能对被并购企业中止“消化”，产生1+1>2的效果。

相反，缺乏并购后的整合常常招致企业“消化良”，使目的企业成为自身的担负。这正是我国企业在并购中常犯的错误。常常只是在并购前期特别认真，精心谋划，并购后则掉以轻心，忽视并购后的整合使得并购失败在所难免。

（六）并购企业间的文化抵触原有的心理契约失衡。

心理契约是存在于企业和员工之间的隐性契约，即员工与企业之间对双方劳动契约的相互认知、理解和心理上的依存与契约关系。

企业并购使原来不同质的企业文化共处于同一时空环境之中，必然要经过一个接触、抵触与顺应的互动过程。

处置不好，企业内常常会充溢矛盾和帮派，构成内讧，员工重新思索与组织间的交流关系，冲击了原有心理契约稳定结构的基础，增强了它朝不稳定状态转变的趋向。

心理契约一旦被破坏，大量不利于并购整合和企业正常运营的员工行为就会在组织中呈现，给企业构成庞大的运营损失和整体资源本钱的增加。同时这些行为反过来又加重了契约的破坏，这样便构成了恶性循环。

（七）人力资源抵触招致并购失败

由于企业职位有限，并购双方都希望坚持自己的职位或权威。假设处置不当，会使被收购企业中关键人员包括高级经理人员流失。

关键人员的流失不只直接损伤了企业的才干，而且会在留下来的人员中惹起不利的反响，包括对未来出路的担忧。同时，企业并购还会对员工心理和行为产生不利影响，例如对管理层缺乏信任、缺乏工作热情等等。这都为企业并购的成功埋下了隐患，假设不予理睬，很可能招致企业并购的失败。

由以上分析可见，企业并购失败常常是多方面的缘由惹起的。因此，企业在中止并购时要充分思索各方面的要素，趋利避害，以取得并购的成功。